En refleksion over KCS-adoption, ego og hvad der faktisk får forandring til at hænge fast.
Da jeg begyndte at arbejde med Patrick, Knowledge and Lean Manager ved Københavns Universitet, forsøgte han at skalere KCS på tværs af en IT-afdeling på omkring 400 personer. Intet dedikeret knowledge management-team. Begrænset datagennemsigtighed. En organisation midt i en omfattende administrativ reform. Og et program, der i højere grad kørte på mavefornemmelse end på evidens.
Det, der gjorde Patrick anderledes, var ikke hans situation. Mange af de organisationer, jeg arbejder med, står i lignende vilkår. Det, der gjorde ham anderledes, var, hvordan han reagerede på det.
Han bad om hjælp. Og derefter havde han både viljen og friheden til at handle på den.
Det, ingen taler om
Jeg talte for nylig med en tidligere kollega — en erfaren programleder — og hun gjorde en iagttagelse, som har hængt ved. Hun sagde, at den største udfordring, hun møder, når hun lancerer et nyt program, ikke er budget, teknologi eller endda organisatorisk modstand. Det er anciennitet.
Jo mere senior en person er, jo mindre sandsynligt er det, at vedkommende beder om hjælp — selv når vedkommende ikke er eksperten. I stedet for at tage en ind, der kender terrænet, finder de en måde at få projektet til at passe til det, de allerede ved. De arbejder uden om deres eget vidensgab i stedet for igennem det. Nogle gange af stolthed. Nogle gange af vane. Ofte uden overhovedet at opdage, at de gør det.
Jeg har set dette mønster afspore flere KCS-programmer end noget teknisk eller metodisk problem. Teorien bliver implementeret. Værktøjet bliver valgt. Udrulningsplanen bliver godkendt. Og så går adoptionen i stå — fordi beslutningerne i toppen blev truffet af mennesker, der ikke var villige til at indrømme, at de ikke vidste, hvordan “godt” så ud.
Patrick gjorde det modsatte.
Carte blanche — og hvad der skal til for at give den
Da Patrick tog mig ind, gav han mig noget, jeg sjældent får i fuldt omfang: carte blanche. Ikke kun til programmets tekniske design, men til tilgangen, rækkefølgen, coachingmodellen og måden, vi engagerede ledelsen på.
Den slags tillid kommer ikke let. Og den er ikke naiv — Patrick var ikke hands-off. Han var intenst nysgerrig, stillede skarpe spørgsmål og sagde fra, når noget ikke gav mening for ham. Men han lod ikke egoet stå i vejen for anbefalingen. Når jeg sagde, at det var det, der skulle ske, fandt han en måde at få det til at ske på.
Det, der overraskede mig endnu mere, var, hvor hurtigt den åbenhed spredte sig. Ledelsen — som tidligere havde prøvet deres egne tilgange uden at se de resultater, de ønskede — var også villige til at prøve noget reelt anderledes. Det er ikke almindeligt. Som regel er der mindst ét lag i organisationen, der modsætter sig at bevæge sig væk fra det, de kender. Her var viljen til at gøre tingene anderledes reel, på alle niveauer.
Det skabte forudsætningerne for reel forandring. Og Patrick lærte usædvanligt hurtigt.
Hvordan arbejdet faktisk så ud
Den synlige del af et KCS-forløb — træningen, procesdesignet, værktøjerne — er ikke dér, resultatet afgøres. Det er nødvendigt, men det er ikke den svære del.
Den svære del var i dette tilfælde at arbejde med KCS Coaches, som allerede havde titlen, men endnu ikke havde fundet en måde at få metodikken til at føles virkelig for deres teams. At kende KCS i teorien og at vide, hvordan man coacher det i strømmen af det daglige arbejde, er to meget forskellige ting. En væsentlig del af min tid gik med de coaches — ikke med at genuddanne dem, men med at hjælpe dem med at bygge bro mellem det, metodikken siger, og det, deres teams faktisk havde brug for at høre.
Den anden afgørende brik var at opbygge et målelag. Programmet havde kørt på mavefornemmelse — hvilket, for at være fair, er dér, de fleste starter. Men mavefornemmelse overlever ikke organisatoriske ændringer, budgetdrøftelser eller lederskifter. Data gør. Vi byggede dashboards, der gav ledere indsigt i teamets performance, gav coaches indblik i individuel udvikling og gav ledelsen en klar sammenhæng fra KCS-aktivitet til forretningsresultater.
Det datalag endte med at afsløre ting, ingen havde forventet — herunder en teknisk fejl, der i det stille forvred løsningstiderne. Målingen beviste ikke bare, at KCS virkede. Den gjorde hele organisationen klogere.
Tre år senere
De resultater, Patrick præsenterede på Consortium for Service Innovation’s KCS in Action-webinar i april 2026, viser, hvad vedvarende, menneskecentreret forandring faktisk skaber:
- First Contact Resolution steg fra 51 % til 76 %
- Gennemsnitlig tid til løsning faldt fra 4,6 dage til 1,4 dage
- Link rate blev forbedret fra 18 % til 64 %
- Link Accuracy blev ikke målt i starten, men endte på 97 %
Men det tal, jeg finder mest meningsfuldt, er sværere at sætte på et dashboard. Patrick gik fra at lede et program uden forudgående KCS-erfaring i stor skala, uden data og med betydelig organisatorisk modvind — til at præsentere den rejse med selvtillid og klarhed for et globalt publikum af knowledge management-praktikere.
Det er det, god coaching skal kunne.
Se hele historien
Patrick præsenterede hele forløbet i Consortium for Service Innovation’s KCS in Action-serie. Du kan se optagelsen på YouTube — det er en af de mere ærlige beskrivelser af, hvordan det faktisk ser ud at skalere KCS, som jeg er stødt på.
Consortiumet offentliggjorde også en fuld opsummering med de vigtigste pointer på deres website.
Hvis dette rammer det sted, du står lige nu
Teori er værdifuldt. Men erfaring gør forskellen — især når De navigerer adoption i en kompleks organisation i forandring.
Hvis Deres KCS-program går i stå, hvis videndeling ikke hænger fast, eller hvis De blot vil undgå de fejl, der bremser de fleste organisationer — så er det præcis derfor, VisionWillow er her.
Læg egoet til side. Bed om hjælp. Det er, som Patrick ville sige, det klogeste træk, De kan foretage.
Kontakt os for at tale om, hvad vi kan gøre sammen.